森馬成立于1996年，到今年剛好走到第三個十年。

近三十年來，森馬始終扎根大眾消費市場，與旗下童裝品牌Balabala共同構建起覆蓋全年齡段家庭需求的服飾版圖。在長期經營中，品牌逐步沉淀出成熟的供應鏈體系和產品研發能力。

因此，當公司在2019年正式確立“布局全球、深耕大盤、重點發展東南亞”的海外戰略時，團隊對這一市場抱有較高期待。地理位置相近、文化聯系緊密，加上華人群體基礎和相對接近的消費習慣，都讓東南亞看起來是一片具備較大發展潛力的市場。

但真正跑起來之后團隊才發現，地理上的“近”和生意上的“好做”，完全是兩碼事。

（圖源：賣家供圖）

01.帶著國內經驗進入東南亞市場

森馬在東南亞采取線上線下雙線并行的發展策略。線下，品牌已在越南、馬來西亞、新加坡等核心市場開設實體門店，將“Family Concept”家庭一站式購物模式帶到當地；線上則于2023年正式入駐Shopee。

起初，團隊認為國內積累的成熟經驗能夠較為順利復制到東南亞。然而進入市場后，他們很快發現，消費者需求與市場環境存在不少差異。

東南亞常年高溫，季節變化相對不明顯，國內圍繞秋冬季展開的商品規劃邏輯需要重新調整。與此同時，當地漫長的雨季也對產品功能性提出了更高要求。以童鞋為例，防滑性能往往直接影響消費者的購買體驗和復購意愿。

針對熱帶氣候特點，團隊率先對產品面料和版型進行了優化。但隨著業務深入，但隨著業務深入，他們發現，僅僅適應氣候環境還遠遠不夠。

東南亞兒童的平均體型與國內同年齡段兒童存在一定差異，版型和尺碼體系難以直接沿用。經過多輪測試與調整，團隊重新匹配尺碼體系，進一步提升產品的適配度和穿著體驗。

在完成產品優化后，運營節奏的差異也逐漸顯現。

東南亞部分市場每月有兩次發薪周期，消費者的購買行為與薪資發放時間高度相關，消費節奏與國內市場有所不同。過去在國內行之有效的上新和促銷節奏，在當地并不一定適用。

“東南亞每個市場都有自己的消費特點。”森馬東南亞業務負責人葉總表示，泰國、菲律賓消費者更偏好色彩鮮明、設計感較強的產品；新加坡、馬來西亞消費者更加重視品質與品牌價值，對價格敏感度相對較低；越南市場則更加注重產品性價比。

經過數月的市場測試與數據分析，團隊逐漸形成了一套兼顧規模化與本地化的商品策略：85%的產品保持全球統一開發，15%的產品則根據不同市場需求進行針對性調整。

02. 兩年增長10倍，一雙鞋打開了市場機會

在明確本地化方向后，團隊開始圍繞不同品類進行探索。T恤、短褲、防曬衣都取得了一定銷量，但始終缺少一個能夠真正建立消費者認知、帶動業務增長的核心品類。

轉折點來自一雙鞋。

當時團隊在梳理品類結構時注意到一個細節。東南亞全年濕熱、地面常濕滑，學步期兒童的家庭，最大的痛點根本不是衣服好不好看，而是鞋夠不夠防滑、透氣、易穿脫。

團隊把國內已有的學步鞋能力翻出來，針對這個場景做了一次徹底的“功能特化”。強化大底防滑抓地力、把鞋面換成3D透氣網布、穿脫結構簡化到單手能操作。同時在設計上避開可能觸碰宗教或文化敏感的元素。

這款針對熱帶改良的寶寶鞋，后來成了Balabala在東南亞最核心的破圈單品。一經推出，它便迅速在各站點母嬰類目里跑了起來。到了2025年，整個爆款鞋的業務規模實現了10倍以上的爆發性增長，不僅好評率持續攀升，也沉淀了極高的品牌認知度。

“這個爆款再次提醒了我們一件事，”葉總說，“產品研發必須精準切中消費者的真實痛點，在功能上給消費者帶來超預期的體感。”

（圖源：賣家供圖）

03.找到消費者，比找到流量更重要

產品的問題解決之后，如何讓更多消費者看見它，成為團隊面臨的下一項課題。

服飾在東南亞電商有一個很現實的特性。它不像3C那樣依賴參數決策，也不像快消那樣由價格驅動。尤其對于童裝品類而言，消費者的決策路徑并不完全依賴搜索需求，而更多來自內容觸達后的興趣激發和場景共鳴。

這意味著，你不能只坐在貨架上等搜索。

團隊在Shopee上先做了一件事：用GMV Max（全站推廣）做智能投放。

“GMV Max表現出了極高的投入產出比，由于它依托強大的算法實現精準化推送，幫我們省去了大量的人工調價成本。”葉總說，“目前，通過GMV Max廣告帶來的直接產出，已經占到了我們店鋪整體GMV大盤的60%以上。”

流量進來了，但點進來的人看了兩眼就走了。團隊盯著后臺數據琢磨了一陣，發現問題出在產品頁面上。圖片和文字都是靜態的，沒法告訴消費者“這雙鞋到底好在哪”。

他們試著換了個思路，讓內容替產品說話。

“我們從2024年底、2025年初開始舉全團隊之力推動內容化轉型，積極布局了各大站點的本土自播、達人帶貨以及平臺官方直播。”葉總觀察到，現在的海外年輕父母更習慣在刷視頻、看直播的過程中被“種草”。緊跟Shopee平臺的內容化戰略，吃透平臺給到的直播和短視頻流量扶持，是他們在東南亞實現高速增長的核心杠桿。

日常經營逐步進入正軌后，如何在大促節點實現集中爆發，成為團隊關注的另一項重點。

Balabala的做法是把幾條線串在一起。大促前，先用本土母嬰KOL產出高質量素材做預熱種草。大促期間，再把搜索廣告流、內容直播流、短視頻種草流三流合一，配合直播間里的自播和達人帶貨，在同一個時間點上集中引爆。

“以剛剛過去的‘Shopee 5.5大促’為例，大促當天品牌的銷量和爆發系數達到了日常平銷的7到8倍，峰值爆發力非常驚人。”葉總說。

04. 把貨放得更近，也把消費者拉得更近

當產品和流量進入穩定增長階段，團隊的關注重點開始轉向履約體系建設。

對于服飾品類而言，消費者體驗不僅來自產品本身，也來自履約效率。如果配送周期過長，往往會影響消費者的購買體驗和復購意愿。

Balabala早期主要采用跨境直郵模式。這種模式幫助品牌快速進入市場，但隨著業務規模擴大，團隊也開始關注履約時效和消費者體驗的進一步提升。尤其對于童裝品類而言，消費者對尺碼適配度要求較高，物流時效和退換貨體驗都會影響整體購物體驗。

怎么辦？把貨推到前面去，做本地化履約。

Balabala首先在越南市場接入海外倉。隨著庫存前置，發貨時效顯著提升，由原來的跨境運輸周期縮短至本地倉發貨時效，消費者體驗和訂單轉化表現也得到明顯改善。隨后，團隊進一步在泰國、馬來西亞等市場的本地化運營布局。

“我們之所以堅定地做海外倉前置，核心考量在于兩點。”葉總坦言，“第一是極致的客戶體驗。海外倉帶來的‘次日達/3日達’體驗，能夠有效提升消費者購買意愿和轉化表現。第二是成本賬，為了推行本地化，Shopee給官方倉新賣家免前60天倉租、降傭金，加上本土現貨的專屬流量打標，相當于平臺拿真金白銀在補貼我們做轉型。這筆賬算下來，試錯成本極低。”

只用大約半年，本地化履約的銷售規模就跑到了Balabala東南亞線上零售大盤的20%左右。

尾聲：出海沒有捷徑，底盤決定速度

回頭看森馬在東南亞這幾年的軌跡，它更像大多數認真做品牌的出海，帶著三十年的底盤過去，發現“近”只是降低了物流距離，沒降低理解距離。然后一個一個地把氣候、體型、節奏、內容、履約這些齒輪磨合到位，讓品牌從“能買到”變成“愿意反復買”。

葉總把這套打法歸結為五個關鍵詞：敬畏市場、堅守品質、借力平臺生態、全面內容化、全方位本地化。“說起來都是常識，”他說，“但很多時候大家做著做著就把這些忘了。”

今年，恰逢Shopee進入中國10周年。

過去10年，中國品牌出海的重點逐漸從渠道拓展轉向本地化經營，從尋找增量市場轉向沉淀長期能力。森馬在東南亞的探索，正體現了這一變化。

如今，Shopee已覆蓋東南亞及拉美等多個市場。對于已經跑通本地化經營模式的品牌來說，依托平臺完善的基礎設施和運營生態，將成功經驗復制到更多市場，也意味著更多發展空間。

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